在企业经营管理中，团队管理一直是一个非常有争议及挑战的话题。一个优秀的团队管理人员无论是在情商还是在智商上都须具备卓越的洞察力，能够给团队成员制定明确的目标，并坚定信念，带领团队朝着既定方向稳步前行。

从企业愿景、使命、价值观及战略到具体执行层面，团队管理者需确保每个成员都理解并认同这些核心理念。通过对企业目标的分解和解读，践行企业管理的核心理念，让团队成员发自内心地认同并积极参与，方可形成强大的凝聚力和执行力。

这个过程必不可少的就是管理人员对关键目标的提取，所谓的关键目标既能上接战略，又能下接期望。若管理人员无法识别并提出团队关键目标，团队便如无舵之舟，迷失方向。那么如何提取关键目标呢？我们将主要从内、外、人和事四个方面进行分析。

外部的事情，主要关注的是组织的业绩增长。业绩目标分解后就是市场份额、营业收入、净利润等。影响业绩的因素取决于外部的人员——客户数量，从而分解出包括老客户满意度、新客户开发数量、潜在客户转化率等在内的关键目标。所以，组织的内部人员也就是团队需要为客户提供更好的服务体验。需要确保团队成员满意度、核心员工稳定率及新员工成长等关键目标得以实现。

如何做到这些，管理人员就需要通过对项目管控、预算及成本管理以及流程和标准的制定提出了更高的要求。一句话概括就是：业绩的好坏取决于客户市场，而市场的增长取决于团队对客户的服务，团队的服务质量则源于管理者的水平。

关键目标确定后，将其细化至每个成员的日常工作中，确保每一步行动都围绕关键目标展开。与此同时，管理人员应思考如何使团队成员持续关注并致力于实现组织的关键目标。切忌三分钟热度，而是要通过对目标进行可视化展示、拆解后的解读、定期会议复盘重申及对团队成员进行目标赋能等方法，确保关键目标深入人心。

明确关键目标，更需要推行当责文化。所谓当责，是源于个人的内在选择，管理者要学会通过学标杆、树典型等方式，积累成功经验并将其转化为团队信念，让团队成员自愿为之承担责任，并且付诸行动，从而达到管理者想要的成果。强迫的手段可以让一个人做到下限，但是自愿的行动才能激发潜能，超越上限。当责文化不仅是责任的传递，更是信任的建立，让每个成员在实现个人价值的同时，共同推动团队目标的达成。

古人有云：日坐三省吾身。我们每一个管理者都需要时刻问自己三个问题：组织的关键目标是什么？把目标变成结果有哪些阻碍？要如何踏上“当责路径”？从现在开始，行动起来，正视现状，做出关键选择，脱离困局循环，踏上当责路径，带领团队，创造好的结果。（供稿/人资处  袁新平）